Datenbericht nach GRI – Berichtsjahr 2020

GRI 404-1 Durchschnittliche Stundenzahl der Aus- und Weiterbildung pro Jahr und Angestellten

Im Jahr 2020 hat die GLS Bank Weiterbildungskosten in Höhe von 485,0 TEUR für ihre Mitarbeiter*innen aufgewendet. Dabei wurden 52,2 Prozent der Gesamtaufwendungen für Frauen und 47,8 Prozent für Männer aufgewendet. Insgesamt kamen die Mitarbeiter*innen der GLS Bank auf 1.221 Weiterbildungstage; Auszubildende kamen auf 1.360 Tage.

Wir berücksichtigen bei einer Maßnahme, ob es sich um einen kompletten Weiterbildungstag oder um einen halben Weiterbildungstag handelt. Eine stundengenaue Erfassung führen wir nicht durch. Durchschnittlich kamen die Mitarbeiter*innen der GLS Bank (Auszubildende eingeschlossen) auf 3,7 Weiterbildungstage.

Die Mitarbeiter*innen der GLS Bank besuchten externe Weiterbildungen verschiedener Anbieter. Für ausgewählte fachliche, überfachliche und Pflichtthemen bieten wir darüber hinaus auch intern Weiterbildungen an. Aufgrund der Einschränkungen durch die Corona-Pandemie fanden Präsenztermine nur sehr eingeschränkt statt. Der überwiegende Teil der Weiterbildungen fand im Berichtsjahr in digitalen Formaten statt.

Im Rahmen des GLS Kundenerlebnisses finden zudem eigene Beratungs- und Prozesstrainings statt; diese summierten sich 2020 auf 165,2 Trainingstage: davon sind 84 Trainingstage auf Mitarbeiterinnen und 81,2 auf Mitarbeiter aufzuteilen.

Zudem wurden 10 eigene E-Learnings zum Abruf bereitgestellt und 2020 damit 199 aktive Nutzer erreicht, davon 108 Mitarbeiterinnen und 91 Mitarbeiter.

GRI 404-2 Programme zur Verbesserung der Kompetenzen der Angestellten und zur Übergangshilfe

Die GLS Bank begreift die Entwicklung ihrer Mitarbeiter*innen als eine der zentralen Funktionen zur Erreichung des Unternehmenserfolgs. Zur Erreichung der Unternehmensziele tragen die strategischen Weiterbildungsziele bei.

Die strategischen Weiterbildungsziele der GLS Bank sind:

1. Sehr gute fachliche Ausbildung und Qualifizierung der Mitarbeiter*innen, um die Kundenwünsche qualitativ und quantitativ gut abzudecken.
2. Stärkung der Führungskräfte für die Wahrnehmung ihrer Aufgaben im Rahmen der Begleitung der Mitarbeiter*innen für die Herausforderungen des sich wandelnden Bankgeschäfts.
3. Stärkung der Fähigkeit der Mitarbeiter*innen sich verändern zu können, um sich den Herausforderungen im Bankengeschäft selbstbewusst und proaktiv stellen zu können.

In der Umsetzung ihrer Ziele sieht die GLS Bank den Menschen als ganzheitliches Wesen und richtet die Qualifizierung sowie die Weiterbildungsmaßnahmen nach diesem Menschenbild aus.

Zur Deckung der Kundenwünsche plant die GLS Bank die erforderlichen personellen Kapazitäten langfristig und entwickelt diese selbst. Ausbildung und Qualifizierung spielen dabei die zentrale Rolle. Folgende Anstrengungen werden unternommen:

• Zwei Ausbildungen mit IHK-Abschluss (Bankkaufmann/-frau und Kauffrau/Kaufmann für Dialogmarketing), die sich an Schulabsolvent*innen richten, die ihr Berufsleben mit einer Bankausbildung starten möchten. Dauer: zwei bis drei Jahre. Zudem bilden wir aktuell eine Fachinformatikerin für Systemintegration aus. Ihre Ausbildungsdauer liegt bei drei Jahren.
• Ein Traineeprogramm, das sich an Hochschulabsolvent*innen richtet, die den Wunsch haben, qualifiziert in eine Fach- oder Führungskarriere in der GLS Bank einzusteigen. Das Programm dauert 18 Monate. Und ein weiteres, welches sich an Absolvent*innen richtet ohne eine konkrete Zielposition in der GLS Bank. Dieses dauert 24 Monate und wird im Verbund mit weiteren Banken angeboten. Weitere Banken sind unter anderem: Pax-Bank, Bank für Sozialwirtschaft und die Bank im Bistum Essen.
• Zusätzlich bietet die GLS Bank in Kooperation mit der Alanus Hochschule in Alfter ein duales Studium an. Der Abschluss des Studiums ist der Bachelor of Arts (B. A.). Die mit dem Studium verbundene Praxisphase wird in der GLS Bank absolviert.
• Zur fachlichen Nachwuchsförderung investiert die GLS Bank des Weiteren in die überfachliche Qualifizierung der Kolleg*innen durch Teilnahme an den Qualifizierungsprogrammen der genossenschaftlichen Akademien (Bankfachwirt, Bankbetriebswirt etc.).
• Für Potenzialträger*innen im Managementbereich bereiten bspw. der Abschluss MGB „Bankbetriebswirt Bankmanagement VR“ und der GBF (Genossenschaftliches Bankführungsseminar) der RWGA und ADG zukünftige Führungskräfte auf ihre Aufgabe vor.

Die fachliche Ausbildung der Mitarbeiter*innen der GLS Bank erfolgt auf Grundlage der definierten Funktionsprofile in der Gesamtbank. Der Qualifizierungsbedarf wird jährlich durch die Führungskräfte pro Mitarbeiter*in ermittelt durch den Abgleich von Anforderungs- und Qualifizierungsprofil.

Darüber hinaus wurden bedarfsspezifische Führungskräfte-Entwicklungsmaßnahmen konzipiert und umgesetzt. Ein Lern- und Austauschformat für Arbeitsrecht wurde aufgenommen. Für die Arbeit an Praxisfragen aus der Führungsarbeit wurden kollegiale Austauschformate auch in digitaler Form angeboten. Mit der Global Alliance for Banking on Values wurde wieder die „Leadership Academy“ umgesetzt, 2020 das erste Mal als digitales Angebot, um auch die Entwicklung sowie den Austausch von Führungskräften im internationalen Verbund wertorientierter Banken zu stärken.

Im Rahmen des internen Organisationsentwicklungsprozesses „Neue Formen der Zusammenarbeit“ wurden zudem Führungswerkstätten gestartet, in denen alle Führungskräfte gemeinsam am Führungsbild der GLS Bank und der zukunftsweisenden Umsetzung von Führungsaufgaben arbeiten.

Neben der Weiterentwicklung der Führungskräfte unterstützt die GLS Bank die Mitarbeiter*innen in der Steigerung der Selbstführungskompetenz, um so die Veränderungsfähigkeit zu stärken und den Herausforderungen des sich wandelnden Bankgeschäfts gestärkt begegnen zu können.

Hierzu ist der Rahmen einer gelungenen Feedbackkultur ausschlaggebend. In der GLS Bank erhält jede/r Mitarbeiter*in regelmäßig Feedback zu seiner/ihrer Entwicklung und Wahrnehmung seiner/ihrer Aufgabe. Dies erfolgt bereits während der Probezeit, wird danach fortgesetzt und mündet im jährlich stattfindenden Mitarbeiterjahresgespräch.

Für eine gelungene Selbstführung benötigen die Mitarbeiter*innen darüber hinaus Transparenz über die Zielausrichtung der Bank sowie Informationen über die aktuelle Entwicklung. Hierzu finden regelmäßig Vorträge und Diskussionsabende sowie Mitarbeiterveranstaltungen, bspw. in den Formaten „Montagmittag“, „Mitarbeiter*innen-Forum“ und „Neujahrsempfang“, statt.

Im Rahmen des internen Organisationsentwicklungsprozesses „Neue Formen der Zusammenarbeit“ fanden zudem verschiedene offene Angebote statt. Hierzu gehörten Themenwochen mit Methoden-Workshops von Kolleg*innen für Kolleg*innen, ein Impulsforum und das Austauschformat: „Wir und die Arbeitswelt der Zukunft“. Des Weiteren begleiteten interne Kolleg*innen verschiedene Teams im Rahmen dieses Veränderungsprozesses.

Zur Identifikation und Verbindung mit den Zielen der GLS Bank werden Formate umgesetzt wie bspw. „Mitarbeiter*innen vor Ort“, in welchem Mitarbeiter*innen die Kund*innen in den verschiedenen Branchen intensiv kennenlernen können im Sinne von „Sehen, Verstehen und mit allen Sinnen erleben“. Beim Eintritt wird den Mitarbeiter*innen ein ausführliches Wahrnehmen der Unternehmenskultur ermöglicht. Im Rahmen der „Lernwerkstatt“ werden ihnen 7,5 Tage dafür zugestanden, Kolleg*innen aus den verschiedenen Bereichen sowie Kund*innen kennenzulernen und sich intensiv mit ihren Werten auseinanderzusetzen.

Durch die Umsetzung der strategischen Weiterbildungsziele im Rahmen des Ansatzes, den Menschen als ganzheitliches Wesen wahrzunehmen, sowie durch die Vielzahl der angebotenen Maßnahmen investiert die GLS Bank in das lebenslange Lernen der Mitarbeiter*innen und versteht sich selbst als lernende Organisation

GRI 404-3 Prozentsatz der Angestellten, die eine regelmäßige Beurteilung ihrer Leistung und ihrer beruflichen Entwicklung erhalten

Die Mitarbeiter*innen stehen in ständigem Dialog mit ihren direkten Vorgesetzen. Zusätzlich wird mit jedem/jeder Mitarbeiter*in mindestens einmal jährlich ein strukturiertes Mitarbeiterjahresgespräch geführt. Daran nehmen, falls gewünscht, auch Mitglieder des Vertrauenskreises teil. Hieraus ergibt sich u. a. ein möglicher Handlungsbedarf zum Beispiel in Bezug auf Weiterentwicklungs- und Weiterbildungsbedarf in Rücksprache mit der Bereichsleitung und Mitarbeiterentwicklung.